從2004年進入電商圈子，京東就一直是個“現(xiàn)象”，有人說它毛利低，有人說它燒錢，有人說它費力不討好，有人說要“封殺”它，但在眾多質疑聲中，它連續(xù)8年保持了200%以上的年增速，2012年的交易規(guī)模超過了600億，財務指標持續(xù)向好，絲毫看不到一點點被影響的跡象。

　　于是，“京東的商業(yè)模式到底是什么？”這個問題一次次的被提出來，在此，我也想跟大家一起聊聊京東的商業(yè)模式。

　　突破傳統(tǒng)，解讀京東電商零售業(yè)務模式

　　談及電商前，必須先說說傳統(tǒng)零售行業(yè)，因為多數(shù)電商最初的模式是參照傳統(tǒng)零售行業(yè)，傳統(tǒng)零售的贏利方式很簡單：賺取買賣差價，扣除其他成本（如店面租金或投入、裝修、人員、展示品）等等，即為盈利。但為了追求更大的利益，傳統(tǒng)零售商需要不斷擴張規(guī)模，而其他成本也會同步上升，所以毛利只能維持一個比較低的水平。所以只能將盈利點放于供應商占款的現(xiàn)金收益。

　　而京東為代表的電商徹底打破了這種商業(yè)模式：首先，依托互聯(lián)網(wǎng)，在營銷宣傳、店租、樣機展示、人工等方面大大縮減成本甚至零成本；其次，服務器購買、網(wǎng)站建設相關等方面的成本對于京東來說其實是一次性投入，因為當其體量達到臨界點后，“規(guī)模效應”使得成本分攤走低，甚至是忽略不計。從600億到1000億，對京東來說，只不過是加一些服務器，少量的客服和配送員而已。

　　與此同時，國內市場在經(jīng)歷了最初的比拼價格階段后，已逐步趨向于理性和成熟，價格相對固定平穩(wěn)；同時，消費者的目光也從最初的價格，轉變到商品品質、送貨速度等綜合體驗上，也就是說電商行業(yè)的商品買賣差價也將趨于上升和穩(wěn)定。所以，只要京東電商業(yè)務的規(guī)模達到一定高度，京東就可以通過成本的規(guī)模分攤在電商業(yè)務上輕松實現(xiàn)盈余。換句話說，京東的自營和開放平臺電商業(yè)務，已經(jīng)有穩(wěn)定的毛利收入，規(guī)模的擴大和流程的優(yōu)化等將持續(xù)降低企業(yè)運營成本，從而使得單單電商業(yè)務就能實現(xiàn)穩(wěn)定的純利。從其2013年的千億交易目標來看，這個時間不需要等的太久。這從劉強東之前的內部郵件中可以得到印證：

　　“如果我們2007年不開始投資物流和信息系統(tǒng)，我們2007年前都是盈利的，那最多是個賺錢的成功個體電商而已！如果我們不進行品類擴張，我們2010年就可以實現(xiàn)微利！那只是一個成功的3C垂直電商而已！如果我們不在2010年就開始籌備pop業(yè)務，去年就可以實現(xiàn)季度盈利！那只是一個成功的電子商務公司而已！” ——劉強東

　　布局未來，京東靠增值服務打開賺錢空間

　　電子商務與傳統(tǒng)零售商最根本的不同是，供應商可以在網(wǎng)絡銷售平臺上實現(xiàn)更創(chuàng)新和高效的品牌營銷和展示推廣。以手機供應商為例，一般來說，一款手機新品上市，如果選擇傳統(tǒng)店面，不僅上市速度受到影響，而且很難精準到達最需要的消費者手里；而選擇像京東這樣的電商則不同，除了幾小時即可上線展示，京東還可以通過龐大的用戶數(shù)據(jù)庫篩選潛在消費者進行信息推送等營銷服務，而首批使用者針對產(chǎn)品的相關評論、口碑及曬單也可以對廠商改進產(chǎn)品提供價值。對于廠商來說，京東已經(jīng)不是單純的產(chǎn)品銷售平臺，借助京東的增值服務，京東已經(jīng)成為品牌營銷平臺、產(chǎn)品推廣平臺和用戶互動平臺，這些無疑對于零售實體店來說很難做到，而對京東這樣的電子商務公司來說，則可以建立大量創(chuàng)新的營收模式。

　　既然京東已經(jīng)可以實現(xiàn)穩(wěn)當?shù)挠?，為什么還要不斷“花錢”呢？

　　因為京東并不甘只做“一個成功的電子商務公司”。它的定位是提供供應鏈服務的公司，通過面對未來的各項戰(zhàn)略投資，構建面向供應商、賣家等公司的服務平臺，通過為這些企業(yè)提供各種增值服務，從而形成多點開花的延伸收入。