如何堅(jiān)持品牌的理念，并很好地將其融入市場(chǎng)，二者需要經(jīng)營者很好地去權(quán)重平衡，就像兩條腿走路，需要協(xié)調(diào)一致，否則就會(huì)導(dǎo)致路走不穩(wěn)甚至要摔跟頭。隸屬于世界500強(qiáng)企業(yè)之一英國翠豐集團(tuán)的百安居，在中國的10年擴(kuò)張史就是一個(gè)活生生的例子：1999年百安居進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)，以迅雷不及掩耳之勢(shì)快速擴(kuò)張，一度在全國二十余個(gè)城市擁有63家連鎖超市，一時(shí)氣吞山河，風(fēng)頭無兩，最終因吃得太多太快導(dǎo)致“消化不良”。此后，百安居意識(shí)到中國市場(chǎng)的特殊性，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，實(shí)行“T”計(jì)劃轉(zhuǎn)型，向中國消費(fèi)者提供更多更適合的家裝產(chǎn)品和服務(wù)，使得其在華業(yè)績止跌上揚(yáng)，到2009年四季度，百安居中國的銷售同比上升29.2%，并有望在今年恢復(fù)盈利。
融入本土是雞肋還是良方?
一個(gè)又一個(gè)的例子證明，任何生搬硬套在別國發(fā)展的策略來應(yīng)對(duì)中國的市場(chǎng)，都會(huì)使企業(yè)水土不服，只有“因地制宜”的發(fā)展才能使得企業(yè)的生命力更頑強(qiáng)持久，并贏得市場(chǎng)。而“本土化”，便是國際品牌在中國市場(chǎng)迅速擴(kuò)張的一個(gè)重要經(jīng)營策略。
傳統(tǒng)意義上的本土化，就是在中國設(shè)立制造和營銷機(jī)構(gòu)，實(shí)行本土化管理本土化經(jīng)營、屬地化管理，降低成本，提高競(jìng)爭力。這種做法在某些行業(yè)領(lǐng)域可能能夠發(fā)揮得很好，比如TOTO、科勒為代表的衛(wèi)浴行業(yè)，立邦和多樂士為代表的涂料行業(yè)等等，他們?cè)谥袊O(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，選用中國高素質(zhì)的研發(fā)人員，在保證開發(fā)質(zhì)量的前提下大幅度降低了開發(fā)成本，并從最初以海外引進(jìn)與本地提供技術(shù)支持為主的研發(fā)中心，慢慢向以中國為基地，專為中國市場(chǎng)量身定制產(chǎn)品的方向發(fā)展。目前這種趨勢(shì)取得的績效顯著，這些品牌目前在各自行業(yè)內(nèi)均屬于泰斗型角色。
而然，受到中國本土在某些行業(yè)中制造工藝水平，設(shè)計(jì)水平的限制，以及大牌企業(yè)對(duì)品牌原創(chuàng)堅(jiān)持，中國市場(chǎng)份額占企業(yè)全球業(yè)務(wù)總量比重大小等問題的局限，傳統(tǒng)意義上的本土化戰(zhàn)略就如同雞肋，并不能適用于所有的國際品牌。
如何融入本土，則需要探尋廣義上的本土化之法。超舒適國際家居連鎖總經(jīng)理王蘭玉在接受記者采訪時(shí)說，他們每年都會(huì)去全球各個(gè)國家尋找更適合中國人家居生活習(xí)慣，并能為中國消費(fèi)者帶來真正超級(jí)舒適生活的品牌，并要求他們按照中國的尺寸來設(shè)計(jì)生產(chǎn)產(chǎn)品，再以最優(yōu)的性價(jià)比拿到中國來銷售。目前，超舒適代理來自美國、法國、意大利、德國等國家的品牌25個(gè)，到今年8月份還將增至30余個(gè)。為了更好地展示其所有品牌產(chǎn)品，超舒超已選址北京地標(biāo)奧林匹克公園鳥巢旁開設(shè)面積達(dá)9000平方米的旗艦展示廳，并有意在未來3-5年內(nèi)，將這種大規(guī)模的旗艦店模式復(fù)制到上海、沈陽、杭州等地。
除了在品牌選擇上來迎合中國消費(fèi)者喜好的方法，在產(chǎn)品中運(yùn)用到消費(fèi)者喜聞樂見的中國元素也十分討巧，此外，為中國消費(fèi)者量身打造更適合的產(chǎn)品服務(wù)更能為品牌增加消費(fèi)者的青睞度加分。
如今，中國消費(fèi)者日趨成熟理性，他們不會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)品牌打著“國際”的標(biāo)簽，便盲目跟從，也不會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)品的價(jià)格最昂，對(duì)其敬而遠(yuǎn)之，他們需要的是真正能滿足生活需要功能，同時(shí)又能提升生活品質(zhì)的產(chǎn)品。那么，國際品牌如何進(jìn)入中國市場(chǎng)，如何應(yīng)對(duì)困難并突破瓶頸，結(jié)果又是如何融入中國市場(chǎng)成就擴(kuò)張的呢?