“好的盈利模式是全國(guó)統(tǒng)一平臺(tái)，區(qū)域商家共享。全國(guó)招商也會(huì)進(jìn)行，但更加有效的是區(qū)域性招商。不會(huì)一件商品賣(mài)全國(guó)，顧客體驗(yàn)上不去，盈利也沒(méi)出頭之日。”孫為民說(shuō)。
如何融合？
蘇寧云商線上線下的融合包括三個(gè)方面：
一是商品的融合。28個(gè)事業(yè)部旗下?lián)碛袑?shí)體商品、內(nèi)容商品、服務(wù)商品幾大類(lèi)商品，所有商品將實(shí)現(xiàn)線上線下兩個(gè)平臺(tái)共享。通過(guò)規(guī)模采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，降低成本。
二是系統(tǒng)融合，用戶可網(wǎng)上下單線下自取；電商平臺(tái)銷(xiāo)售商品也將在實(shí)體店展示。一個(gè)庫(kù)存，一個(gè)銷(xiāo)售體系。
三是服務(wù)融合，物流、客服、社會(huì)服務(wù)的融合。
孫為民表示，蘇寧線上線下融合過(guò)程中，并不存在重心問(wèn)題。“兩條腿走路，到底先邁左腿還是右腿？邁起來(lái)了我也不知道。兩個(gè)平臺(tái)有各自運(yùn)營(yíng)的隊(duì)伍，兩個(gè)平臺(tái)的銷(xiāo)售是由一個(gè)人做的。一個(gè)人做的過(guò)程中，考慮到不同的競(jìng)爭(zhēng)，不同渠道會(huì)有策略的不同。至于結(jié)果怎么樣，是各自做的問(wèn)題，有多大的能力，就做多大的事。”
對(duì)于線上線下銷(xiāo)售額問(wèn)題，財(cái)報(bào)中將分別體現(xiàn)。店面收入將計(jì)入線下，店面成交、線上付款將計(jì)入線上。但在內(nèi)部考核中，為了解決線上線下可能存在的沖突問(wèn)題，采取本地化核算方式：以區(qū)為單位，用戶無(wú)論線上線下購(gòu)物，消費(fèi)都將計(jì)入該區(qū)。
這就意味著，大調(diào)整后，是由電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)總部統(tǒng)一采購(gòu)，兩個(gè)平臺(tái)銷(xiāo)售；就像是一個(gè)人的決策，一個(gè)腦袋下的左右手互博。
蘇寧想做什么？
當(dāng)前，無(wú)論是實(shí)體店面還是電子商務(wù)，都面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：實(shí)體店效益下滑，電子商務(wù)面臨虧損。
蘇寧并不會(huì)放棄線下。孫為民認(rèn)為，“實(shí)體店做展示廳”不是必然的結(jié)局。
“實(shí)體零售是會(huì)徹底淘汰嗎？我們的判斷是，實(shí)體零售的效率高于互聯(lián)網(wǎng)。30%的線下店面，效率遠(yuǎn)超過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的，排在前10%的線下店，互聯(lián)網(wǎng)根本無(wú)法相比。線下仍是非常有生命力的業(yè)態(tài)。”孫為民以南京某百貨連鎖店舉例，3萬(wàn)平方米的店面，一年的產(chǎn)出是40億。
在實(shí)體店效益下滑的現(xiàn)實(shí)下，零售擁抱互聯(lián)網(wǎng)是必然，但蘇寧又不想擁抱虧損的模式。“傳統(tǒng)零售結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)容易，但如何賺錢(qián)是難點(diǎn)。”孫為民認(rèn)為，電商最大成本兩方面：一是不確定的物流成本。他打比方，如果有100件衣服，在一個(gè)小區(qū)里賣(mài)完可以賺錢(qián)，但賣(mài)到全世界不可能賺錢(qián)，除非以奢侈品的價(jià)格。二是巨大的沉沒(méi)成本。
“本地化是解決盈利問(wèn)題的出路。”孫為民判斷。
蘇寧本地化途徑有兩個(gè)方面：一是拆分大區(qū)，大區(qū)建立商品采購(gòu)資源落地，解決二三線市場(chǎng)本地化問(wèn)題。二是本地化招商，通過(guò)線上線下開(kāi)放服務(wù)，進(jìn)一步豐富品類(lèi)。
可以預(yù)計(jì)，蘇寧調(diào)整將促使天貓、京東等電商平臺(tái)加緊發(fā)展的腳步。派代網(wǎng)總裁邢孔育(微博)認(rèn)為，蘇寧的優(yōu)勢(shì)在于擁有上千家線下店，此輪調(diào)整后或?qū)⒃贠2O模式中占據(jù)地位；而京東商城則具備領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，新一輪融資后彈藥充足。
邢孔育認(rèn)為，在新一輪的電商大戰(zhàn)中，主角將是天貓?zhí)詫殹⒕〇|、蘇寧、易訊、1號(hào)店，亞馬遜或?qū)⒗_(kāi)差距。